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唯一不变的穿过忧伤的花季就是变

破千亿后,看中梁的5大变化

【老潘说】在老潘看来,今天研究中国典型房企其实只需研究三类:其一,新时期冲千亿“中型房企”的新打法;其二,30家千亿房企破千亿后的“再生长“命题,比如如何突破3000亿的新命题;其三,三巨头如何转型的故事。

前两年的热点是《中型房企,如何破千亿导游陈严》,2019年开始出现新热点,即《破千亿,如何“再生长”?》,这也将是老潘在2019年重点研究的专题。

复盘新晋千亿选手,为何能短期破千亿,为何其中黑马辈出?

通俗的说,有天穿越时空之我的野蛮皇后时、地利、人和三者之功!但老潘不客气的说,天时与地利,权重颇大!这种增长最典型是体现在自2016年开始的一二线城市四限带来溢出和全国典型三、四线城市自身积累的房地产爆发。而类似中梁相公请隐身、祥生、新城、碧桂园等超级黑马的业绩飙升,都离不开三四线前瞻布局。

中梁,是这2、3年的“超级黑马”!它有3个典型标签

  • 一则新晋千亿房企,堪称“小碧桂园”;

  • 二则是一飞冲天,从100亿到1000亿它只用了3年,远远超越了千亿老司机万科、碧桂园的速度。

  • 三则是独特的阿米巴模式焕发组织巨大爆发力。

同时值得点赞的是,中梁,是目前30家千亿房企中,唯一一家没有上市的房企——这太难得,亦不容易!

  • 光速之后,中梁怎么办?

  • 千亿之后,中梁怎么办?

  • 尤其是三四线爆发2、3年后、韭菜割了一波后,去库存任务完成且许多三四线面临回调的2019年,中梁怎么办?

今天分享赛普地产研究院一篇《千亿之后、中梁之变》。

作者:赛普地产研究院

来源:赛普咨询

2018年10月,中梁破千亿,

更值得关注度是,从100亿到100虎扑,焱怎么读,redis0亿,

中梁只用了3年时间,而下一个3年,它的目标是3000亿!

然而,新的发展阶段和战略布局下,固有“打法”不再百试百灵,中梁的资产运作能力、运营能力、内控能力、产品能力、组织能力等——面临新的考验!

作为从温州本土起家的房企,中梁曾切身经历过温州连续20多个月房价跌去50%-60%的市场危机,从此中依然成长起来,其对楼市的危机感比一般房企更敏锐。

也正因为如此,在冲3000亿的路上,中梁正在进一步夯实华严妙智网和优化5大管理体系,打g1005造能够穿越经济周期及结构的发展模式。

中梁之“变”,或许——也是许多房企求变的方向。

一、布局之变:弱化“三四线”标签,重仓二线

此前一二线城市频频限购,许多龙头企业重仓三四线。

据中指院数据,2018年50家百亿代表房企在三四线城市拿地面积增长145%至1.7亿平方米,三四线城市的土储占比上升12%至46.1%。

1.拿地端:数量减少金额攀升;销售端:销售面积增速大于销售额增速

大企业扎堆三四线,一方面挤压了中梁的市场份额,另一方面推高了拿地价格,压缩了利润空间。

据克而瑞数据,2018年中梁拿地宗数减少的同时,拿地金额却在不断攀升,据不完全统计,2017年全年中梁拿地金额为294亿元,而2018年前4个月其拿地金额已达284亿元。

而在销售端,如下图所示,销售面积的增速曲线较销售额曲线更为陡峭,一方面体现了三四线城市的深耕难度,比如相同的销售额需要去化更多的面积;另一方面也促使中梁进行“换仓”,以提高二线城市占比。

2.坚持“全周期全结构全模板”,深耕已进入二线城市,拓展新的核心城市

过多集中在某一个板块和区域,对企业而言是危险的,于是中梁提出“全周期、全结构、全模板”的布局方针。

优化投资布局结构,重仓二三线。一方面在已进驻的强二线城市继续深耕、渗透,提高市场份额;一方面不断在全国重点城市群拓展全新的核心城市和省会城市。

  • 2017年中梁在浙江、江苏、安徽土地份额占比达到8成,覆盖浙江全部地级市,首次进入20余城,其中大多为三四线城市。


  • 2018年中梁调整投资和增长模型,加大对二线城市的投资力度,除了上海、杭州外,进入重庆、长沙、苏州、合肥、沈阳、昆明、银川、青岛、佛山等核心二线,并在全国重要城市群的13座二线城市精准落子,包括杭州、苏州、成都、重庆等在内。


  • 2019年开局,中梁于山东、浙江、广西、河南、陕西、江西等斩获多幅优质地块,并首次挺进山东潍坊、陕西西安、辽宁大连、江西南昌等二三线及省会城市。

据中梁的招股说明书,截至2018年8月31日其布局的二线城市比三线城市、四线城市的占比都要高。

二、组织之变:收放自如,加大授权

1.纵向裂变:组织层级从1.5级到2.5级到3.5级

2015年,中梁由固守温州逐渐下沉进入温州周边县市,拓展江苏、安徽、江西等省份的三四线城市,组织从1.5级向2.5级裂变

2016年6月到2017年7月绝色大佬仅1年时间,中梁的区域公司便从10个增加至30个,随着区域公司骤增,2017年中梁通过建立8大区域集团拉开集团的3.5级组织。如下图所示。

截至2018年底,中梁已有12个区域集团,4个BG集团,70多个区域公司,其中含长沙、郑州、武汉、合肥、青岛5个直属区域公司。

值得一提的是,中梁在内部平台服务和协同上,控股集团或区域集团可按规定对操盘项目向区域公司收取1%的管理费,合作项目则按0.5%收取。

2.有放有收,区域集团与直属区域公司因需切换

2018年下半年中梁撤并区域的传言很多,例如此前中梁的皖赣区域势头较猛,而周边有的区域销售与拿地都在萎缩,便有传言这些区域会成为撤并的对象。

这些蛛丝马迹只是市场的一个侧面,而组织的演进往往要匹配企业的发展阶段,这在中梁也不例外。

据了解,基于收放自如的组织机制,近期中梁已调整津苏、华南两个笨贼神狗区域集团为直属区域公司,直属区域公司针对重点一二线城市,从而变成10个区域集团、7个直属区域公司。且仍在不断升级和优化组织结构,持续推进收并购、产城和商业BG等业务模块和业态的构建和发展,从而快速推进项目在二三线城市的落地。

由于规模迅速扩大,组织层级拉开速度较快,中梁要实现3000亿目标:

  • 首先要进一步明晰各级组织层级的定位和责权利;

  • 其次,各区域集团/公司实行分结构授权,需要明确相应的评级标准和落地措施;

  • 再次,多业务板块发展,需要划分管控边界;此外还要兼顾更高效的流程审批与权结婚铺床四句好话力监督。

3.组织细化评级并落地,优化授权并提高流程效率

以更大规模的发展目标和收放自如的组织机制为前提,中梁通过业务逻辑、行业对标以及组织定位优化授权,并结合流程治理有效保障流程效率的提升。

第一,细化区域集团/区域公司组织评级方案。

内容包括:评级标准、评级调整标准、评级运用、年度区域集团考核的运用与分级管理的关联,实现组织评级方案的有效智鸿益宝落地。

第二,通过职能分解地图法和项目全生命周期法,梳理大边界、小边界、微边界,明确各级组织纵向和横向组织边界,重点优化批量精装、展示区、大财务体系、营销体系的管理架构。

第三,在授权体系上,基于中梁主张的“管头管尾,不从头管到尾”、授权“二八原则”的阿米巴组织理念,加大授权、提高流程效率。

立足于中梁当前的3.5级组织职能定位,即控股集团做精、区域集团做强、区域公司做透、事业部做深,梳理端到端业务闭环,加大一线授权(差异化、分结构授权)、精简审批节点(去除不必要审批环节、精简合并同类项)、固化审批表单石井优希、融入流程治理(包括退回权、自动跳过、审核/审批节点时间控制、审批包、加签/转办、预警等),升级成匹配中梁发展实际的极具战斗力的组织系统。

充分授权,召唤“为命运而战”的经营人才,中梁的组织管控打通了企业文化、组织流程、人才激励和考核机制的关系,不断反思、不断突破规模瓶颈。

三、运营之变:刚柔并济,弹性规范

随着中梁“百城战略格局”逐渐成形,布局的城市从三四五线不断拓展覆盖二三线,战略布局的改变对中梁运营能力提出了新的挑战。

1.制定差异化的运营标准

新的布局和挑战下,原先一刀切、适合三四线城市的高周转运营标准难以适用于一二线城市,赛普建议首先要针对不同城市和运营定位,梳理与制定差异化的运营标准。

例如中梁此前针对住宅项目有6大卡位标准,包括项目总可售货值、项目工程成本、销售净利润率、销售净利润额、现金流回正时间(含融资)、年自有资金回报率,且都有相应的成功标尺控制基准。为了增强灵活性和差异化,适配不同的运营标准,中梁“管头管尾”的卡位标准将优化为3个——规模、现金流、利润。

此外关于商业项目的准入城市和选址区位,也有相应的卡位标准。例如准入城市卡位指标包括建筑规模、城市人口和GDP、社会零售品销售总额、竞品售价和平均月租金、住宅房价与楼板价差等。

2.重视前置策划,细致梳理前置工作流程

中梁“经营即算账,算账即定价”的“经营授权”,将项目定位、项目定价甚至营销方案、融资方案都前置,为项目能迅速动工、销售埋下伏笔。

而进入千亿发展阶段,基于“456”、“123”的高周转策略要求,更加重视前置策划,对项目开发过程的前置工作流程进行细致梳理。

四、内控之变:前瞻预警,全面风控

2018年房地产行业频发的各类风险事件,如生产安全事故、企业虚假宣传、地板技术标准等,这些往往引发品牌口碑的轰然倒塌和大规模的群诉事件,究其原因——除了过度追求高周转、高销售、质量让位于工期之外,还有内部专业条线之间扯皮、推诿、不作为,及外部采购技术标准和内部检测标准形同虚设的问题。

这些给房地产行业和企业敲响了警钟,中梁也进一步强化了内外部风险控制。规模破千亿,标准再提高。

1.全面风控,预判风险

一方面进一步加强各专业之间的风险交圈,细化风险管理范围,完善风险管理闭环机制。

另一方面,结合中梁“三高一中”(高周转、高品质、高利润、中杠杆)的业务模式、布局三四线的项目特点及近期经营目标重点,中梁以外部风险、内部接口为重要维度,以职能模块、流程为信息主线,以经验为有效补充,以事件为检验场景,分析甄别中梁的风险控制点,实现风控前移,减轻监管风控压力。

2.洞悉风险,完善制度

包括分析风险类型及风险事项清单,完善风险管理制度,优化重大风险预警机制,并推动风控机制与流程融合。过程中与信息公开监察系统、沙盘培训体系相结合。

五、杠杆之变:降杠杆,开启IPO之路

作为千亿房企中唯一一家未上市的房企,中梁当前在积极IPO的路上。

2018年下半年中梁招股书披露的数据也显示中梁的变化,此前只闻其运营高效率,现在方才知其增长高质量。

中梁的负债在2016年开始大幅上升,2017年净负债率为341%,2018年6月30日则仅为44.6%,基于行业形势判断主动降负债,效果显著。同一时期龙湖的净负债率为54.6%,碧桂园为59%,保利为93.26%。

净利润上来看,2018年仅上半年就完成了2017年全年的167.7%,上升显著

净负债率下降、净利润率和净雪之舞第十二套完整版利润上升的背后,体现出中梁对风险的预控和对品质增长的追求,可谓积极去杠杆的同时实现高速、高质量的典范,背后的原因在于中梁将降杠杆作为发展战略的重要一环,过去三年间一直在下调公司的净负债率指标,同时随着去化面积增加,具有良好的销售回款能力(往往在于产品适销和营销对路)。

结束语

针对中梁mdzs跨越千亿后面临的组织、运营、内控等方面的挑战,中梁力图打造能屈能伸、收放自如的组织体系,打造刚柔并济、弹性高效的运营体系;打造前瞻引领、便捷使用的风控体系;打造体系丰富、塑造爆款的产品体系,助攻中梁3000亿战略目标。

END

专注地产50强之变

地产总裁内参

努力为地产总裁提供“有嚼头”的内容!

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